战略转型还能如何操作丨新认知

说起战略转型，大多数人都会觉得很高深，觉得那得是企业的核心高管，或者专门请经验丰富的咨询师，先运用什么高大上的波特五力模型、波士顿矩阵啊分析出来市场趋势，再根据结果来制定新的战略计划，特别复杂。但是啊，其实很多特别棒的战略并不是这么制定出来的。怎么来的呢？有本书叫《管理的真相》，书里介绍了几个制定战略的好方法，还有有趣的案例，我来给大家说一下。

第一个方法，就是不做部署，让一线自己去决定，有点像咱们最近常说的给基层赋能。难道企业战略这种事也可以让基层去决定吗？还真可以，而且战略转型还很成功。我们来看看英特尔以前是怎么做的。

最早，英特尔在转型做微处理器之前，是该转型还是该继续做存储芯片，当时的CEO安迪格鲁夫也拿不定主意。员工、分析师、股东，很多人都来找格鲁夫，说咱们必须做决定了，请你下决心，咱们到底生产啥？那格鲁夫咋说的呢？“不知道，等等看“。然后，他给下属各家工厂的经理发了个公式，里面包括了生产率、利润率等数据，让他们自己决定生产什么。接着就发现，越来越多的工厂开始生产微处理器，到最后所有工厂都转向生产微处理器了。这时候，格鲁夫宣布：我决定好了，咱们以后就做微处理器吧。怎么样，你也觉得格鲁夫是马后炮吧，当时下面的人也是嘘声一片。但是你不得不承认，这个方法确实保证了转型的成功。

还有个案例，是英国著名的Fremantle传媒公司。他们在很多国家都有分公司，开发的达人秀节目风靡全球。那他们是怎么判定已经成功的节目在另一个国家会不会成功呢？方法就是不判定，把权力交给各国的分公司自己决定。Fremantle每年都会在伦敦办一个集市，把各个国家分公司的高管都叫来，然后让他们互相兜售自己的节目。假如荷兰的一家公司开发了一档电视节目，英国的分公司觉得在英国会有市场，愿意播放，那荷兰公司就能获得一大笔佣金。节目如果成功了，英国也会有相应的收入。这对各个分公司来说都是好事。而直接把决定权交给离当地市场最近的人，也进一步保证了创新的成功。

第二个方法，抓住市场转变的微妙节点，这就需要管理者有一定的识别能力了。再举个英特尔的例子。转型做微处理器的一开始，他们也不太清楚微处理器都能干啥用，要卖给谁。公司内部还列过一份清单，上面是想到的所有微处理器的用途，包括计算器、路灯等等，但就是没有后来的个人电脑。但是后来，IBM公司好几次找上门来，说你们这产品能不能给我们用。这时候，英特尔公司意识到，这是个大需求，就抓住了机会。这才有了后来管理教科书上的又一个经典案例。你看，机会来的时候，一定要抓住。格鲁夫后来把这种能力总结为“战略识别能力”。

第三个方法，很有意思，那就是碰。没有方向的时候，试着做一些改变，做到极致，说不定就能碰出一个好战略。举个例子，英国有家著名的车模公司叫霍恩比公司——注意，它这个车模不是模特，是火车模型。很多英国人都爱买它家的产品，作为怀旧的纪念。不过，霍恩比公司最早可不是做收藏的火车模型的，而是给孩子做玩具的。原来，霍恩比公司早年因为经营困难，为了降低成本，就把生产外包给了中国企业，结果发现，成本降下来很大一块，而且质量也还不错，那公司的高官们就琢磨着把省下来的钱，用在产品设计上，主要就是提高产品的细节设计，比如在车头上加上风挡雨刷啊，给餐车桌子上加上台灯啊等等。慢慢地，他们的产品就从火车玩具，变成了微缩模型。紧接着就发现，销量持续增长。他们到经销商那里一了解才明白，原来啊，过去家长主要是给孩子买；现在呢，他们都买给自己当纪念品收藏了。了解到这个情况之后，霍恩比公司就抓紧调整了战略，专注于车模爱好者市场，结果几年间，公司的股票价格就涨了近十倍。

所以你看，战略的制定并不像是教科书上说的那么严苛死板，市场趋势也并不总是能清晰地摆在你面前，这时候咋办呢？随机应变，抛弃条条框框，到市场里去找答案，这才是真正的洞察力。

本文源自：《管理的真相》
音频稿：徐弃疾
讲述：杰克糖