富士经验：核心业务≠核心技术

问你一个问题。如果你是一家公司的老板，公司所在的行业逐渐萎缩，就像数码技术出现以后，大家都不用胶卷了，但你是一家胶卷企业，你该怎么办？你可能会说，这能有啥办法，连柯达这种行业老大都倒闭了，我还能怎么办？

可是你要知道，并不是所有胶片企业都倒闭了，有一家就活了下来，而且越活越好，销售额和利润都远远超过了行业危机以前，那就是著名的富士。说到这你肯定想知道，它是怎么做到的呢？《哈佛商业评论》这本杂志上有篇文章，就详细分析了富士的成功秘诀。我来给您讲一下。

富士的战略中最明智的一点就是：始终把技术当做自己发展的核心，而不是品牌或者业务。

从一开始做胶片，他们就非常重视技术的提升，特别是感光材料技术，不光改进技术本身，还向很多新领域做了探索，比如X光胶片啊，复印机啊等等。后来还发明了什么高感度彩色负片胶卷，全球首创计算机X光成像诊断系统等等。虽然我也不知道两个技术到底是啥，但是，这些至少表现出了富士在技术领域不断探索的精神。

数码时代来了以后呢，富士也没闲着。他们把开发数码技术列在了战略计划的第一位。效率也是高，1988年就推出了商用数码相机，97年全球首发了可以媲美胶卷的数码相机。可是最让人没想到的是，在大家都以为富士肯定会成功转向数码相机业务的时候，他们却宣布要退出数码相机的研发。理由是数码相机没有技术含量，就是组件的简单拼接，很难形成技术优势。

那他们干嘛去了呢？继续提升感光技术，还有利用胶卷技术去开拓新业务。新业务往哪个领域去，富士的判断标准还是技术。具体的标准有三个：首先是公司的技术能力在这个领域有没有竞争力；其次是这个领域的市场是不是有成长潜力；最后，还要保证在这个行业里，自己未来依然有竞争力，还能持续投入资源，有新的技术上的进步。这样，他们最终确定了6个领域，涉及到了医疗、光电、数码影像、印刷等等。所以，即使2000年以后，影像行业的所有企业利润都快速下滑，2014年，富士的利润还是达到了1724亿日元，远远超过了行业危机之前。而且直到现在，富士公司的名称还是“富士胶片”。

你看，不管是胶片时代还是数码时代，富士都能应对自如，就是因为他们知道：能让自己区别于其他企业的技术，才是自己生存的关键，而核心业务不是，它只是技术的表现形式而已。柯达就是太过于在意核心业务，一心想着把相机做好，但是到了数码时代，就丧失了竞争力。也就是说，想要立于不败之地，首要条件就是稳住企业在技术上的核心竞争力。

本文源自：《哈佛商业评论》（富士胶片的转型神话：核心业务消失，核心技术永存）
音频稿：徐弃疾
讲述：杰克糖