张瑞敏：海尔正在第三次迭代

这条音频给你介绍海尔是如何通过三次迭代走到今天的。

我们知道，海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏在企业家中可以被称为是教父级人物了，他不仅博学，而且带领海尔集团蒸蒸日上。2016年12月26号是海尔集团32周年的创业纪念日，当天，张瑞敏发表了演讲，总结了海尔的迭代过程，解析了海尔的新精神、新作风。第二天，“得到”订阅专栏《李翔商业内参》对这次演讲做了整理，内容值得学习，给你说说。

首先，张瑞敏认为，所有关于商业模式的解释万变不离其宗，宗旨都是两条：客户价值主张和盈利模式。海尔的三次迭代恰恰就反映了这两点的变化。

海尔的第一次迭代是在1984年－2005年。当时中国的家电公司只要生产出产品来，就能卖出去。但张瑞敏认为，必须通过狠抓质量来创造品牌。著名的砸冰箱事件就发生在这个时期。尽管这些冰箱肯定能卖出去，但是张瑞敏还是决定砸掉质量有缺陷的76台冰箱。这就传达出了一个观念：有缺陷的产品就是废品，海尔不准出废品。没有这个观念就不可能抓出质量。

张瑞敏认为，第一次迭代的时候，客户价值主张是质量、品种、服务。别人不在乎质量，我们把质量抓上去；人家开始抓质量，我们就开拓新品种；别人开拓新品种，我们又主导服务体系。这就是第一代的客户价值主张。在企业文化上，这个阶段的物质激励并不多，主要是精神激励，强调执行力文化，但也创造了自主管理。

海尔的第二次迭代是从2005年到2016年这11年。这个阶段的挑战就两条：第一是你能不能成为中国的世界名牌；第二是能不能在互联网时代主动转型。面对这两个挑战，中国的企业大多数都是进退维谷。真正实现全球化的企业并不多，更多的是选择了代工，就是成为别人的代工厂。因为这样可以马上达到出口和赚钱的效果，虽然利润不高，但现金流很好；而向互联网转型，全世界的大型公司都进退维谷。张瑞敏说，海尔的做法是，在进入的海外市场形成本土的海尔品牌，另外还提出了“世界就是我的人力资源部”的说法，希望用全球资源来创造全球品牌。

简而言之，第二次迭代是全球客户价值主张，也就是在其他国家和地区本土化品牌。在文化上，这个阶段，内部是员工从执行者变成了创业者，外部顾客是从原来跟企业分离，变成了一个个交互用户。顾客是匿名的，但用户是有名的。

现在，海尔进行到了第三次迭代。张瑞敏表示，今后在可预见的一段时间里面，大时代就是体验经济和共享经济，这个时代的企业会是互联网管理模式的企业。他认为，尽管有很多互联网技术的企业，但全世界也没有一家互联网管理模式的企业。互联网管理模式的企业没有人定义，也没有人去实践。

这个阶段，客户价值主张会变成用户最佳体验主张，变成社群经济模式。文化价值上，所有的员工都应该是全面发展，彰显自我价值。

最后，张瑞敏提出，海尔要“不争而善胜，不言而善应，不召而自来”。

“不争而善胜”的意思是：如果是同质化竞争，就是价格战，这种情况只有输家没有赢家。那怎么才能胜呢？比如可以换道，不和你贴身肉博，而是跟你成为南辕北辙两条道上的车，永远碰不到一块儿。

“不言而善应”是我不说话你还能响应。过去是要有很强大的广告，你才会响应；现在我没有广告，你也会响应。所以要做到诚信的生态，表现出来就是社群经济，让用户和用户融合到一起，并且跟你融合到一起。

“不召而自来”的意思是说，现在一些大跨国公司的人也到海尔来了。因为现在的招聘不同于过去的招聘，这些人更多的是被海尔吸引来的，愿意到这来体现自身的价值。

以上就是张瑞敏在海尔创业32周年演讲中的主要观点，供你参考。

本文源自：张瑞敏在纪念海尔集团创业32周年会上的演讲
音频稿：王继玲
讲述：郑磊