第531期 | 好企业为什么也危险？

策划人：李子旸

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

最近我又重读了一遍经典著作，哈佛商学院克里斯坦森教授的《创新者的窘境》。这本书每次重读，都会有不一样的感受。

通常我们讲商业失败，都是因为这些公司管理混乱、产品不好。这个不奇怪，不作就不会死嘛。但是你想过，商业失败也可能是因为管理太好，产品太好吗？对，《创新者的窘境》就是在告诉我们，世界上还有这种更惨烈、更无奈的商业失败。

举个例子，当年，日本生产的内存，主要用于大型计算机，强调产品的高可靠性和耐用性，要求内存“永远也用不坏”。为了满足客户的这个要求，日本人生产出了寿命达到25年的优质内存，那在世界上是一枝独秀，遥遥领先啊。日本人那种死磕工艺的精神，你懂的，他们能做到、善于做到、也崇尚做到。

但是，后来PC机出现了。没人会把一台PC机用上25年，所以，市场不再需要寿命长达25年的内存了。但是，日本企业已经建成了精益求精，因此也成本高昂的生产线。更要命的是，日本人还形成了一种优质高价的企业文化，就是很自豪于自己的技术能力、产品的高质量，根本不屑于生产低质廉价的产品。

这就给了韩国三星一个机会。三星生产出了质量、耐用性不如日本产品，但价格却低得多的内存，在PC市场抢占了大量市场份额。

听着特别没有天理是吧？精益求精，追求工匠精神还有错？还能被市场淘汰？对，问题不出在精益求精和工匠精神上，问题出在企业文化上。

企业文化是什么？有各种各样的定义方式了。但是我看了《创新者的窘境》这本书，对企业文化有了一个我自己的定义，那就是：企业目标的次级的表达方式。哎，企业文化不是一个听起来很高级的词吗？你怎么说是一个次级的表达方式呢？

我来解释一下。

首先我们得有一个认知基础：一个大企业，内部的权力一定是分散的。

你说，不对吧？很多企业很集权的，老板一言九鼎，权力怎么会分散呢？看上去是如此，但是实质仍然是分散的。

权力就是做选择，只要老板不是什么事都自己亲力亲为地做选择，他就必须以各种方式把选择权分下去。企业内部集权也好、民主也罢，本质上都只是分权的一种方式。

比如说一家出版社，同时面对很多作者和选题，做什么不做什么，老板们和总编辑们，是不可能在那么大的范围内做选择的。各个编辑必然是先选了一轮了，然后再把选出来的选题提交大老板、总编辑。

那么站在出版社外面看，谁对外面的作者和选题说“不”说得更多呢？当然是位置更低的小编辑，而不是高高在上的总编辑。如果把说“不”的机会看成是权力的表现，那么出版社的基层编辑的权力其实是比总编辑要大的。

这跟人体是一样的。人体的指挥官是大脑。但是大脑不能凡事都去指挥。呼吸每一口空气，心脏跳动每一下，分解每一个蛋白质脂肪分子，这些细碎的事只能交给每一个器官和细胞自己去做。所以在一个人的内部看，大脑有权力。但是站在他的外面看，看到的是大部分时间，大脑自己身不由己。

那怎么办？老板也不是吃素的。他们为了应对这种散乱的分权，就必然要反过来干涉每一个部门每一个员工的选择。我不能替代你们选择，我总可以规范你们选择的标准吧？这些标准，其实就是企业文化。请注意，这不是那种写在墙上的企业文化的大词儿，而是每家企业必然会有的，在做选择的时候上上下下都会启用的那种偏好。

比如，生产大型设备的公司，主要服务客户是政府机关和大企业。这些客户对价格不敏感，但对设备运行稳定性的要求很高，要求完善的售后服务，比如24小时随叫随到，有故障尽快排除，随时提供原装零配件等等。

可想而知，要想满足这些客户的需求，销售时就必须保持很高的利润率，否则不足以支持所需的售后服务。这个利润率可能高达40%，公司的这种经营模式当然会被公司上上下下熟知。

长此以往以后，大家就有了一个共同的意识：利润率低于40%的项目，我们公司不做。这种项目，即使有，也不要上报，领导不会批准的。

于是“我们公司只做高利润率的项目，同时，我们要服务好客户，提供优质服务”就成了这家公司所有人的共识，就成了企业文化。公司内部上上下下的人，都会据此判断什么值得做，什么不值得做。

但是别忘了，只要有文化，有选择偏好，它就一定遮蔽了一些什么，就一定形成了一些“盲区”。一个好企业的风险，就埋在这里。

举个例子，在PC机时代，英特尔是无可质疑的芯片市场霸主。但是在移动互联网时代，英特尔明显就落后了。为啥？就因为它的企业文化遮蔽了它的视野，它看不到，那些盲区里的机会。

苹果推出第一代iPhone手机时，乔布斯首先找到的是英特尔，请他们生产iPhone手机芯片。对英特尔来说，生产这种芯片没有什么技术上的障碍，唯一的问题是价格，苹果对iPhone手机的芯片报价太便宜，每片只有10美元。当时英特尔生产的CPU芯片，价格一般都在每片100美元以上。让他们腾出生产线，转而生产10美元一片的手机芯片，这咋看都是不划算啊。

而且当时智能手机刚刚出现，到底前景如何，并不明确；而英特尔自己正在推动超极本等产品，完全没有理由放弃现有的客户，转而去生产价格低得多的产品啊。所以，苹果手机这班船，英特尔就没有搭上。你看，问题不在于能力高低，就因为它是大公司，他在复杂情况下的判断，只能依据企业文化。

这下你明白我前面说的那句话的含义了。我说，企业文化是企业目标的次一级的表达方式。企业的目标，通常都很远大，正因为它远大，就应该能够穿越各种复杂性，但是对复杂性的判断，通常只能靠有远见卓识的人，也就是企业家本人。

但是就像我们前面讲的，企业家没有办法做到一切选择都亲力亲为，他也只能靠次一级的目标表达方式，也就是企业文化、使命、愿景、价值观这些东西来影响企业组织内的每一个人。这些词听起来都很好，但是它们都有一个致命缺陷，就是必然有盲区，而且这个盲区一旦形成，一旦变成大家都认同的企业文化之后，是很难破除的。

你强调技术领先，就必然成本高企；你强调质量出色，就必然不能兼顾那些刚开始质量很差，但是前途远大的产品。你强调丰富性，就必然不会全是精品。你强调精品，就很难再有规模。

你发现没有，每一个褒义词的背面，都必然有一个遗憾。在市场稳定的时候，企业文化在帮你前进；但是在市场发生大变化的时候，那些隐藏在褒义词背后的遗憾没准就是致命的陷阱。

好企业为什么也很危险？这只是一个内部因素，明天我们接着聊外部因素。

罗辑思维，明天见。