第533期 | 价值网络创新

策划人：李子旸

和你一起终身学习，这里是罗辑思维。

昨天我们讲了 “价值网络”效应。对于大企业来说，这不是一个好消息，因为它就是依附在价值网络上的一个节点。你越成功，对价值网络的依附性就越强。一旦价值网络衰落了，它自己再优秀也没有用，就像一个游泳高手，但是脚下绑了好多块石头，最终还是会沉底儿。

但是，反过来，从价值网络这个角度思考问题，倒是小企业搞创新的好思路。为什么这么说？因为一个企业的本质就是它的价值网络。小企业刚开始产品、服务，按照原来价值网络的标准来衡量都不行。但是不用产品怎么标新立异、与众不同，只要你构建出了一个全新的价值网络，用一个新坐标系来重新衡量你的价值，你就已经是在创新了。

这么说还是有点抽象啊，我们还是来讲《创新者的窘境》这本书里写到的一个例子。

日本的本田摩托车现在是世界市场占有率第一的品牌。如果回溯到1966年，本田在美国的市场占有率，居然高达63%。这是一个吓人的数字。那为啥会这么高呢？一般的说法都是，日本人有工匠精神啊，东西做得好啊，成本管理得好啊，等等。可实际上，本田摩托车在美国的成功，并不是这么直接，其中包含了新旧两个价值网络的转换。

二战以后，本田在日本开始生产摩托车。当时，适合日本市场的是很小的那种摩托车，发动机只有50cc，日本的城市比较堵嘛，这种小摩托车正好。在日本成功之后，紧接着，本田就开始打美国市场的主意。1959年，他们派了一个小组到美国，向美国的经销商展示他们的产品。

但是，到了美国之后，本田的人发现，坏了。美国人骑摩托车是另外一种骑法。他们不是在城市里骑通勤，而是在那种宽广的大公路上跑长途。所以，美国当时的主流摩托是那种动力强劲的、座椅舒适的，配置豪华的哈雷摩托那一种。美国经销商看到本田那种小摩托，嗤之以鼻啊，说你这也叫摩托车啊？你这不是儿童玩具吗？

得，推销失败，郁闷啊。本田的人开着他们的小摩托车到野外兜风散心。但是没想到，这一兜风，还有了意外的收获。看见这种小摩托车的美国人表示很喜欢，都来问，哪儿能买到啊？有人还请本田小组的人帮忙从日本代购。

但是请注意啊，喜欢这种小摩托的美国人和原来骑摩托车的美国人，可不是同一种美国人。原来骑摩托车的美国人，是那种粗犷大汉，就是现在喜欢玩哈雷摩托的那种形象的人。

而看上本田摩托的人呢，是典型的普通中产阶级家庭。他们喜欢本田的小摩托，并不打算开着这种摩托车去跑长途。他们只是想要开着这种小摩托去野外兜兜风。

就像美国经销商所说，这种小摩托车不是交通工具，而是一种体育器材或者玩具。本田的人一想，对啊，体育器材和玩具有什么不好？管他为什么买呢，只要美国人愿意买就可以啊。他们干脆就不再去找美国的摩托车经销商，转而去找美国的体育用品商店，我就是玩具和体育器材嘛。这一来大获成功，一下子就打开了美国市场。

渐渐地，美国的摩托车经销商也愿意销售本田摩托车了。同时，本田摩托车也逐渐研发更大马力的发动机，摩托车的档次也越来越高。最终，占据了大量的市场份额。到了1966年，日本本田公司占据了63%的美国摩托车市场份额。

你看，同样一个产品，都是摩托车，但是因为切换了一个全新的价值网络，找到了不同的协作者，就完成了一次逆袭。

那下一个问题就来了，原来在美国市场上的那些摩托车生产商，就是哈雷这样的品牌，难道就被动挨打吗？他们怎么就不会反攻倒算，也切入小型轻便的摩托车市场，来阻击本田呢？不是没想，是办不到。为啥？还是因为价值网络的绑定效应。

为了和本田正面直接较量，哈雷收购了几家意大利的小型摩托车企业，打算也开始生产小型摩托车。但是，这个时候美国的那些摩托车经销商又跳出来反对。他们觉得，推出低档廉价的小型摩托车，有损哈雷高大上的企业形象，会影响大型哈雷摩托车的销售。你要是身边有哈雷摩托车的用户，你会理解经销商的担心，完全有道理。哈雷的那种硬汉形象，是经不起这么折腾的。

你看，档次上去了，又不容易下来了。这又是一个被价值网络绑架，难以跳出来的案例。

事情还没完，1966年，美国摩托车的总销售额突然发生了下降。本田销售虽然仍然在增加，但比预期的要低。这是为啥？

因为美国参加了越南战争。18岁到25岁的年轻男子很多要应征入伍，这批人恰好是摩托车的主要消费群体。倒不是说这损失了多少客户，真正去当兵的人能有多少？关键是，银行对这个年龄段的人都不愿意贷款给他们消费了。你可能要去打仗了嘛。这对整体市场消费力的打击就太大了。你看，这再次说明了价值网络变动对企业的影响。

今天我们说这个话题，其实就是想换一个角度来看商业竞争。过去，总以为竞争的立足点是产品，但是其实竞争还有一个着眼点，那就是价值网络。

刘润老师，就是《5分钟商学院》栏目的主理人刘润老师曾经举过一个例子。微软为什么在传统PC生态里面那么厉害？不完全是因为它的操作系统好，更重要的是它建成了一个价值网络系统。这个网络里，除了微软自己，还有两个更重要的角色：应用软件开发者和用户。

比如说，你是一个天才，要和微软展开竞争，开发了一个新的操作系统，比微软的windows要好用10倍。你向用户推销，用户说是挺好，但是应用软件在哪儿呢？我用电脑是要干活的啊，我常用的视频编辑软件，数据库管理工具、办公软件，这些都在哪里呢？

你只好说：“哦，这些还没有。但是你先用，等用的人多了，他们就会来开发了。”用户一听，一口鲜血吐出来：“你开玩笑吧，这些是我每天的工作啊，那还是等他们来了，我再用吧。”

你只好去找应用软件开发者：“你们在我的操作系统上开发软件吧。”应用软件开发者就问：“那么，你有多少用户呢？”你说：“哦，我们还没有用户。但是你先开发，等应用软件多了，用户就自然会来了。”应用软件开发者一听，一口鲜血吐出来：“你开玩笑吧，我为你的操作系统开发软件，是要投入巨大的成本的啊，那还是等用户多了，我再开发吧。”

你看，没有用户，就没有应用软件；没有应用软件，就没有用户。这是一个死循环。这就是微软霸权的真相。一个企业的垄断优势，不是建立在它内部资源的基础上，而是建立在整个外部网络资源的基础上。

说到这儿，我想起《围城》里的那句话：城里的人想出去，城外的人想进来。

已经建立了一个价值网络的企业就得想：如果我依附的网络衰落了，我能不能脱出这个牢笼呢？

而初创的企业就得想：我天天说创新，但是如果只是有创新的产品，没有价值网络的创新，我实际上并没有在创新。

这个话题我们就聊到这里，明天见。